頑張って仕事に取り組み、スキルを身に付けた優秀な社員がいても、
それを評価する上司が正しく評価できず昇給・昇格に正しく反映されないという話はいろんな企業でよく耳にします。
評価する上司が部下の働きを見ていなかったり、好き嫌いが反映されたりと正しい評価がされなくては「やる気」をなくしてしまいます。
また、会社にとっても優秀な人材がしかるべき役職につけずに力を発揮できないというのは不利益な状態と言えます。
当社では社員を評価するための情報を定期的にいたるところから取り入れています。 上司が部下を評価シートで報告するのは当然ですが、部下が上司を評価するシートもあれば一般社員がお互いに評価するものもあります。また、自分の評価を自己申告できる システムもあります。
そのうえ、一般的な人事評価ではこうして集まった評価が一定基準に達したら昇給や昇格ということになりますが、逆に達することができなかった場合はその時点で人事評価のテーブルに上がることができません。
当社では基準をひとつ下げて昇給・昇格の検討社員として人事評価のテーブルに上がってもらいます。少しでも多くの社員にその機会を得てもらうためです。そして昇格の検討社員に該当された場合は全体会議で発表されることになり、残念ながら昇格を見送られた場合でも、人事部から次の機会で昇格するための課題が与えられるので、次の目標が明確になり、やる気につながります。
全社員から集まった資料をもとに人事評価を行いますが、評価者が適正で公正な評価ができなくては意味がありません。当社では 人事部において定期的に評価者訓練を行っています。ここでは人事評価するための規定を一部紹介します。
仕事とはもちろん結果が大切ですが、ただ単純に成功した社員をＡ、失敗した社員をＢとするのは間違いです。たまたま成功しただけなのか、能力もあり、努力もしたのに難易度が高い仕事にあたり失敗したのか。人事評価においては結果も大切ですが過程を見落としてはなりません。
1つの失敗に対して評価項目全体に影響させてはなりません。たとえば「遅刻をした」というひとつの事実で「規律性」のみならず「責任感」「協調性」「積極性」までマイナスに評価してはならないということです。
イメージとは評価者に届いた断片的な情報の集まりによって出来上がるもので、その社員のほんの一部分に過ぎません。イメージは固定化しやすいことをわきまえ、具体的な評価根拠を把握し、曖昧な場合は関係者から事実を確認することが大切です。
評価時期近くの短期的な情報だけではなく、長期で社員を判断し適正に評価するということです。
最初に総合評価を決定し、結果がそれに見合うように各評価項目を割り振って配分してはならないということです。各項目をしっかり評価し、今後の課題を正しく与えなければなりません。
役職が上がると期待水準もそれに伴い上がってしまいます。「この役職ならばできて当然」という考え方でついつい各項目の難易度が上がってしまいがちです。役職にとらわれず適正に評価するという規定です。
3ヶ月に1回は上司と面談を行い、さらに半年に1回コンピテンシー評価を実施して、適正な評価を行っております。
